Kompetensöverföring och flexibilitet
”Ledningsspann” är ett begrepp som diskuterats vid ledardagar under året och är liktydigt med hur många personer en chef har ett direkt ansvar för. Detta påverkar bland annat arbetsplatsens flexibilitet men också den enskilde medarbetarens synlighet i organisationen. Ett flertal produktionsenheter har vidtagit åtgärder för att minska nackdelarna av alltför breda ledningsspann. I vissa fall har två chefsområden bildats i stället för ett, i andra fall har man valt att arbeta med tydliga uppdrag för assisterande ledarroller.
En annan fråga har handlat om organisationens flexibilitet vad gäller att vid behov kunna flytta arbetsuppgifter och kompetens mellan yrkesgrupper. Kompetensöverföringar har genomförts på en rad olika arbetsplatser inom ramen för det så kallade OPTIMA-projektet. Inom sjukhusmottagningar, avdelningar och vårdcentraler, har arbetsuppgifter med framgång flyttats mellan yrkesgrupper. Kompetensöverföring visar sig många gånger leda till intressanta, nya arbetsuppgifter för medarbetare samt frigjord tid för yrkesgrupper med begränsad bemanning, exempelvis läkare. Allt tyder på att både verksamheten och medarbetare gynnas av en medveten satsning på flexibilitet i arbetsorganisationen varför dessa ansträngningar ska fortsätta även nästa verksamhetsår.
Verktyg för kompetensutveckling
Befattningsutveckling och utvecklingssamtal är viktiga verktyg för att styra och utveckla kompetensen. Nästan samtliga (96 procent) produktionsenheter har infört befattningsutveckling som ett verktyg för att identifiera och utveckla kompetensen inom befattningen och för individen, för att understödja att verksamheten når sina mål. Resultaten av befattningsutveckling och utvecklingssamtal ger underlag för inventering av kompetensutvecklingsbehov i ett flerårigt perspektiv Undersökningar bland arbetsterapeuter visar att befattningsutveckling har resulterat i att befattningarnas uppdrag blivit tydligt, motivationen för att lära har ökat och det har satts ord på den kliniska kompetensen. Modellen skapar också en tydlighet i vad verksamheten vill ”få ut” av yrkesutövningen.
1)Befattningsutveckling används som underlag för utvecklingssamtal vid 88 procent av enheterna (71 procent 2002) och 62 procent av enheterna sammanställer behoven från utvecklingssamtal för planering av kompetensutveckling (70 procent 2002). Befattningsutveckling används även som underlag för lönesättning i hög/mycket hög utsträckning enligt 50 procent av personalcheferna (32 procent 2002).
2)I landstingets personalenkät för år 2002 instämmer 53 procent av medarbetarna i påståendet ”jag har goda möjligheter till kompetensutveckling/fortbildning på min arbetsplats” (42 procent 2000). 85 procent instämmer i påståendet ”jag har den kompetens/yrkeskunskap jag behöver för att utföra mina arbetsuppgifter” (83 procent 2000).
3) Befattningsutveckling är tämligen konsekvent genomförd och det går även att se resultat vad gäller motivationen att lära och att göra den kliniska kompetensen tydlig. Landstingets medarbetare uppfattar att möjligheterna till kompetensutveckling har ökat och fler anser sig ha den kompetens/yrkeskunskap som behövs. Ledares användning av befattningsutveckling och utvecklingssamtal bör även fortsättningsvis stödjas. Landstingets process för kompetensstyrning bör förbättras kvalitativt genom ledarutbildningar och landstingsövergripande utvecklingsinsatser.
1) Källa: Berg, I & Granfeldt, E. (2003). Befattningsutveckling - ett chefsverktyg. Arbetsterapeuters uppfattning om och erfarenhet av befattningsutveckling ur ett socialpsykologiskt perspektiv. C-uppsats, Linköpings universitet.
2) Källa: Årlig enkät till samtliga personalchefer, svarsfrekvens 100 procent.
3) Källa: Personalenkäten 2003. SIFO. Enkät till samtliga medarbetare, svarsfrekvens 82 procent.